Flow – Zielzustand des Agilen Coachings

Posted by on Dez 4, 2014 in Lean Blog | 1 Kommentar

Die normale Geschichte im Arbeitsalltag   In meiner Laufbahn als Praktikant, Angestellter, Freelancer habe ich Folgendes häufig erlebt. Jeder von uns kennt wahrscheinlich die Situation: Man bekommt eine Aufgabe von seinem Vorgesetzten. An dieser arbeitet man lange doch irgendwann stellt sich heraus, die Aufgabe ist nicht mehr relevant. Alle Arbeit war für die Tonne. Unmittelbare Gründe sind: Fehlende Ressourcen für die Umsetzung oder geänderte Prioritäten in der Geschäftsführung. Manchmal war die Arbeit doch nicht ganz umsonst, und die Ergebnisse werden vielleicht in einem halben Jahr zur Anwendung kommen, aber so was weiß man nicht sicher. Wie fühlt man sich dann – entmutigt, frustriert, wirkungslos, ersetzbar? Typische Folgen sind Zynismus und Misstrauen gegenüber neuen Aufgaben. Diese könnten sich schließlich auch als unnötig erweisen. Man geht eine neue Aufgabe vielleicht gar nicht an, weil man schon vermutet, dass sie sich in 3 Wochen von allein erledigen wird. Bestätigt sich das Misstrauen, folgen dauerhafte Demotivation und Dienst nach Vorschrift. Ich weiß: Eine Version der obigen Situation passiert 1000-fach – jeden Tag in vielen Unternehmen in Deutschland. Und weil es nicht nur einem isolierten Mitarbeiter passiert, sondern häufig gleich Vielen, ändert sich das gesamte Arbeitsklima. Die Arbeit fühlt sich zäh, träge und schwer an. Ich glaube, dass keiner die persönliche Schuld dafür trägt. Jeder handelt nach seinem besten Wissen, der Vorgesetzte, wie der Mitarbeiter.   Arbeiten im Flow   Und dann begegne ich in meinem Leben Situationen in denen die Arbeit nur so fließt: In kurzer Zeit entstehen viele Dinge, die das Unternehmen weiter bringen Mitarbeiter fühlen sich unterstützt, geschätzt und wirkungsvoll Vorgesetzte, wenn es sie den gibt, haben Vertrauen und sind begeistert von dem, was ihre Mannschaften vollbringen können. So etwas habe ich regelmäßig bei Hackathons erlebt. Dort finden sich spontan Mannschaften zusammen, die innerhalb von 48 Stunden Prototypen aufbauen, die manchmal sofort verkauft werden können und aus denen häufig neue Unternehmen werden. Ich sehe das, wenn ich die Arbeit eines IDEO-Team bei Ihrer Design Thinking Arbeit beobachte (Entwicklung eines neuen Einkaufswagens). Ich habe diese Phasen selbst bei meinem StartUp namens WorkHub erlebt. Am Anfang als wir innerhalb von nur sieben Tagen das Kundeninteresse objektiv verifiziert hatten oder als wir nur nach einem Monat erste acht zahlenden Kunden hatten. Das Fließen habe ich auch erst kürzlich bei einem von mir aufgebautem Kanban Team erlebt.   Flow ist die Antwort auf eine zähe Arbeitsrealität   Was haben alle diese Zustände gemeinsam und wie lassen sie sich erreichen? Die Antwort steckt aus meiner Sicht in Flow. Dieser Begriff wurde von Mihály Csíkszentmihályi, einem Psychologen, wissenschaftlich geprägt und über die Jahre immer weiter analysiert und verfeinert. Damit ein Mensch in Flow kommen kann, müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: Klares und erreichbares Ziel Schnelles, häufiges Feedback...

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Outcome Based Innovation – Methode zum detailierten Kundenverständnis

Posted by on Okt 21, 2014 in Lean Blog, Product Discovery | Keine Kommentare

Vor kurzem habe mehrere Vorträge zum Thema Outcome Based Innovation gehalten. Zuerst auf dem ProductCampBerlin und letzte Woche beim Lean StartUp Meetup. Es macht also Sinn die Kernideen in einem Blogpost zusammen zu fassen. Outcomes sind eine Verfeinerung des zentralen Jobs-To-Be-Done Konzepts von Clay Christensen. Jobs To Be Done Konzept Das Jobs-To-Be-Done Konzept besagt, dass Kunden ein Produkt beauftragen einen speziellen Job für sie zu erledigen. Ein Kaffee wird beauftragt sich schnell zu energetisieren. Ein Buch wird beauftrag zu unterhalten oder zu bilden oder den intellektuellen Status des Inhabers durch das Stehen im Buchregal zu unterstreichen. Jobs können typischerweise in drei Kategorien unterteilt werden: Funktionale Jobs: Säge zum genauen Durchtrennen von Holz Emotionale Jobs: Gemütliche Kleidung, um sich geborgen zu fühlen Soziale Jobs: Ferarri, der einen bestimmten Eindruck bei anderen Menschen erzeugt Wenn man versteht, welchen Job das eigene Produkt für den Kunden erfüllt, versteht man, mit wem man eigentlich im Wettbewerb steht. So ist zum Beispiel aus dem Blickwinkel vieler Kunden die Alternative zu einem Harley Davidson Motorrad die Anschaffung eine Pools neben dem Haus. Der Job ist hier sicherlich nicht von A nach B zu kommen. Innovationsentscheidungen bei denen Kundenverständnis fehlt Ich erlebe mehrere typische Situationen in Unternehmen, in denen ein strukturiertes Verständnis des Kundenbedarfs essentiell ist, aber häufig fehlt. Fall 1: Es gibt aus strategischer Sicht die Idee ein bestimmtes Produkt / Dienstleistung anzubieten. Häufig will ein Unternehmen ein offline Produkt auf die Online-/Mobile-Welt übertragen. Es wird eine Marktstudie durchgeführt am Ende gibt es eine Reihe von Merkmalen, von denen die Kunden sagen, dass das neue digitale Produkt diese haben sollte: „einfach oder intuitiv zu benutzen, sehr schnell, zeitsparend, alle Funktionen des Offline Produkts haben, vernetzt sein mit Facebook, etc.“. Der Produktmanager, der dann die Aufgabe bekommt, auf Basis dieser Marktdaten ein Produkt zu entwickeln hat es richtig schwer. Fall 2: Eine Organisation hat viele Ideen für neue Produktideen. Wie priorisiert man diese. Welche dieser Ideen passen zum Kerngeschäft und welche nicht? Fall 3: Ein Produkt existiert bereits und es gibt sehr viele Wünsche von Kunden aber auch von verschiedenen Abteilungen des Unternehmens neue Features ins Produkt einzubauen. Wie entscheidet man welche davon passen und welche nicht? Wichtig, ich spreche nicht von der Priorisierung der Ideen. Dazu kann man Queuing Konzepte wie weighted cost of delay (second generation lean) nutzen. Ich spreche vor allem von der noch wichtigeren „No-Go“-Entscheidung. Problem vs. Lösung (Seite 4) In allen diesen drei obigen Fällen sind es Kunden, die eine Meinung dazu haben, wie das Produkt auszusehen hat. Dass das keine gute Idee ist, wissen wir schon seit Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“  Henry Ford Es ist wichtig zu verstehen,...

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Product-Camp 2014 – Hypothesen Kanban

Posted by on Sep 24, 2014 in Lean Blog | Keine Kommentare

Am 13. September war ich beim ProductCamp. Einen interessanten Vortrag hat dort Markus von leanovate gehalten, Thema – Hypothesen Kanban. Ich bin in letzter Zeit merke ich immer mehr universelle Einsetzbarkeit von Kanban und sehe hier ein weiteres Beispiel dafür. Wer die Hypothesen, die er hinter dem neu entstehenden Geschäftsmodell / Produkt / Dienstleistung identifiziert und testet, kann damit viele Ressourcen sparen. Die meisten Hypothesen / Ideen auf denen gewöhnliche Business Pläne basieren stellen sich erfahrungsgemäß als nicht zutreffend heraus. Das Board   Ich habe das Board, dass Markus im Vortrag skizziert hat für den Blog einmal nachgezeichnet. Der Flow der Hypothesen Ideen die bezüglich des Produkts in der Organisation entstehen, kommen ins Backlog. Im nächsten Schritt wird eine Idee wird analysiert, wichtige Fragen in dieser Analyse sind: Welche Hypothese über ein ungelöstes Problem der Kunden, steckt hinter dieser Idee? Auf welche Metriken des Produkts hätte die erfolgreiche Implementierung der Idee Einfluss? Wie könnte ein Experiment aussehen, mit dem wir die Hypothesen hinter der Idee testen könnten? Es kann passieren, dass eine Idee sich beim genaueren Hinsehen als Irrtum erweist. Zum Beispiel stellt man fest, dass die hinter der Idee liegende Hypothese bereits getestet und verworfen wurde. Dann kommt die Idee in den Mülleimer. Ist die Analyse fertig, kann das Experiment starten. Aus dem Experiment geht die Hypothese als verworfen oder als verifiziert hervor. Eine verifizierte Hypothese kommt dann in die Entwicklung, was hier als Out-Of-Scope betrachtet wird. Mit objektiven Daten aus einem Hypothesentest ist deutlich einfacher zu argumentieren, um Ressourcen für die Implementierung zu bekommen. Meist ist auch ein Teil des Wegs zum Produkt schon gegangen worden, so dass die Implementierung leichter fällt. Und mit dem erfolgreichen Experiment im Rücken ist es viel einfacher das Entwicklungsteam zu motivieren. Hypothesen – Karte Alle wichtigen Informationen werden auf der Hypothesen-Karte festgehalten, unter anderem die Antworten auf die erwähnten Fragen. Zusätzliche Informationen wie zum Beispiel eine Deadline, Aufwandsschätzungen, Rahmenbedingungen, etc. können hier notiert werden. Eine Unterteilung ist dabei für die Lenkung des Organisation besonders wichtig. Swimlanes für die Innovationskategorie Produktideen können grob in drei Kategorien unterteilt werden: Ideen die im Bereich Instandhaltung (Maintenance) liegen, das wäre zum Beispiel der Update einer iPhone App um die neueste iOS Version zu unterstützen. Es ist klar, dass sie gebraucht werden und sie helfen dem Geschäft nur heute. Ideen können als Optionen angesehen werden. Das sind bekannte potentielle Maßnahmen von denen man sich fast sicher sein kann, dass sie morgen einen Mehrwert bringen werden. Zum Beispiel kann durch eine Integration mit einem Partner neues Geschäft durch Cross-Selling entstehen. Und es gibt innovative Ideen. Sie liegen außerhalb des heute oder morgen unmittelbar einsichtigem. Ausgedachtes Beispiel: Unternehmen mit einer Online-Job-Plattform öffnet eine API-Schnittstelle und ermöglicht damit externen...

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Lean-Innovation Management vs. Projektmanagement vs. Prozessmanagement

Posted by on Apr 14, 2013 in Lean Blog, Lean Innovation | Keine Kommentare

Ich bin der Überzeugung, dass mit Lean-Innovation Management sich ein ganz neuer Bereich der Betriebswirtschaftslehre zeigt, der in den kommenden Jahren und Jahrzehnten viel bewegen wird. Die bisherige Lehre des professionellen Managements von Unternehmen bezog sich vor allem auf Prozesse und klar definierte Projekte. Mit Lean-Innovation Management kommt eine neue Disziplin hinzu, deren Bedeutung nicht unterschätzt werden sollte.   Die meisten Unternehmen sind hauptsächlich nach einem Prozess strukturiert und gemanagt. Sie haben zum Beispiel eine Einkauf/Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Logistik und weitere Abteilungen. Jede dieser Abteilungen ist für einen anderen Teil des Prozesses im Unternehmen verantwortlich.   Bei diesen Unternehmen ist das Produkt/Dienstleistung, die erbracht wird, bekannt. Die Hauptaufgabe der Unternehmensstruktur ist es den erfolgreichen, reibungslosen Ablauf des bekannten Prozesses zu überwachen und ihn wenn möglich zu optimieren. Ein gutes Beispiel sind die Hersteller von Motoren oder Autos. Wer schon einmal in einer Autofabrik in Deutschland war, weiß wie Prozessmanagement am Fließband aussieht. Diese Struktur ist unabdingbar, wenn es darum geht langfristig eine stabil hohe Qualität (Stichwort: 6-sigma) zu erreichen. Weil einzelne Unternehmensbereiche so oft optimiert werden müssen, existieren ganze Fakultäten/Institute um sich mit dem Management im Einkauf, Logistik usw. zu beschäftigen.   Aber nicht immer gibt es einen bekannten Prozess, am Anfang muss jeder Prozess zumindest einmal geplant und durchgeführt werden. Einige Maßnahmen in Unternehmen werden auch nur einmal durchgeführt. In diesen Fällen ist schon seit Jahrzehnten professionelles Projektmanagement das Maß der Dinge. Beim Projektmanagement gibt es aber ein Ziel, und wenn es das nicht gibt, dann ist es das aller erste dieses zu definieren. Und das Ziel eines Projekts soll möglichst SMART sein – Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely.   Ein typisches Beispiel für ein großes Projekt ist der Bau eines Hauses/Flughafens/Fabrik. Der Bau passiert nur genau einmal und es gibt einen sehr detaillierten Plan vom Architekten, wie dieses Haus auszusehen hat und es gibt Vorgaben, wann es zu welchem Budget gebaut sein muss. Dieses Projekt organisiert sich nicht nach Abteilungen sondern nach Arbeitspaketen, diese sind von einander abhängig. Die Arbeit im Projektmanagement ist es dann, alle Arbeitspakete möglichst realistisch einzuschätzen, die Abhängigkeiten herauszuarbeiten und im Verlauf sicherzustellen, dass auf alle Eventualitäten konstruktiv und früh genug reagiert wird.   Aber was macht man, wenn es noch kein klares Endergebnis gibt. Beim Hausbau machen es die Architekten. Sie tasten sich iterativ mit vielen Prototypen und Feedbackschleifen an das finale Endergebnis heran. Und was macht ein Unternehmer, wenn er etwas neues Implementieren will, ob im neuen oder bestehenden Unternehmen? Die Antwort hierauf ist Lean-Innovation Management. Das ist genau die iterative Herangehensweise an die Implementierung von innovativen Dingen, bei denen das Ergebnis nicht klar ist, sondern lediglich eine Vision besteht.   Das Ergebnis des Lean-Innovation Prozesses ist ein überprüftes Geschäftsmodell und das...

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Lean Innovation – Bedeutung

Posted by on Mrz 30, 2013 in Glossar, Lean Blog, Lean Innovation | Keine Kommentare

Lean Innovation – Was heißt das? Der Ursprung von „Lean“ auf deutsch „schlank“, ist eng verbunden mit „Lean Manufacturing“. Diese vom japanischen Autohersteller Toyota eingeführte Management Philosophie analysiert den Produktionsprozess und unterscheidet wertschaffende Prozesse von wertvernichtenden Prozessen. Genau das ist auch die Kernidee ist von Lean Innovation. Was sind aber die wertvernichtenden Prozesse bei einer Innovation. Wenn am Anfang noch nichts da ist, könnte man meinen, dass egal was man macht, sich alles irgendwie nützlich erweisen wird. Diese Ansicht könnte sich auf das Projekt fatal auswirken. Innovationsprojekt als Flugzeug, Ressourcen als Landebahn Ein Innovationsprojekt ist am Anfang immer eine Investition. Aufbau von Prozessen, Erstellung von Produkten, Identifizierung von Kunden und alle anderen Tätigkeiten verbrauchen Geld und Zeit. Ich mag hier das Bild des Flugzeugs, welches am Anfang der Landebahn noch nicht funktionstüchtig ist und erst repariert werden muss, gleichzeitig beschleunigt es schon. Wenn die Landebahn reicht und alles gut geht, dann fliegt es – das Geschäftsmodell funktioniert, die Innovation kann selbstständig ohne die Initialinvestition „fliegen“. Oder es gibt einen Crash, wenn die Landebahn zu Ende ist und das Flugzeug nicht fliegt. Die vorhandenen Ressourcen sind die Landebahn, je länger sie ist, desto mehr Chancen hat das Team Dinge auszuprobieren, bevor das Projekt abheben muss. Diese Ressourcen sind aber immer beschränkt. Deshalb sollten alle Tätigkeiten innerhalb des Projekts darauf ausgerichtet sein, das Flugzeug zum fliegen zu kriegen. Der Autopilot für den langen Flug, ist da (noch) nicht entscheidend. Wertvernichtung oder Wertschaffung? Welche Prozesse schaffen Wert unter den Bedingungen einer Innovation? Die einfache Antwort: Alles was dazu dient direkt die kritischste Hypothese objektiv zu testen schafft Wert, alles andere ist potentiell wertvernichtend. Mit der Frage – wie man systematisch Wert schafft – wird sich dieses Blog vor allem beschäftigen. Wir werden uns Werkzeuge und Gedankenmodelle anschauen, die es uns ermöglichen: Aktuelle Phase eines Projektes zu verstehen Je nach Phase die kritischen nächsten Schritte zu identifizieren Den minimalen Weg wählen, wie man diesen Schritt gehen kann Hoffentlich können die bestehenden Theorien und Praxisbeispiele durch die Diskussion mit Ihnen besser und verständlicher werden. Bildnachweis: siepmannH  /...

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