Versagen des Produktmanagements

Posted by on Jun 23, 2015 in Lean Blog, Lean Innovation, Product Discovery | Keine Kommentare

Vor kurzem habe ich einen neuen Blogeintrag von Marty Cagan gelesen, dem Experten für Produktmanagement. Seine Beobachtung entsprechen so sehr meinen, dass ich mich entschieden habe seinen Post zu übersetzen. Mit seiner freundlichen Erlaubnis, die deutsche Übersetzung des Posts (http://www.svpg.com/product-fail): ­­ Produkt Fail Ich sehe die gleiche fundamentale Arbeitsweise bei der Mehrheit der Unternehmen. Und für mich ist es offensichtlich, dass diese Arbeitsweise nicht im Geringsten der Arbeitsweise von wirklich erfolgreichen Unternehmen entspricht. Ich muss Sie warnen, diese Diskussion kann ein wenig deprimierend sein, vor allem, wenn viele Punkte stark auf ihr Unternehmen zutreffen. Falls das der Fall ist, möchte ich Sie bitten trotzdem weiterzulesen. Wir beginnen mit einem Spaziergang durch die Grundlagen dieses Prozesses, der noch heute von einer großen Mehrheit der Unternehmen zur Produktentwicklung angewendet wird. Ich werde versuchen sachlich zu bleiben und zunächst kurz nur den Prozess beschreiben: Alles beginnt mit Ideen. In den meisten Unternehmen kommen diese von Führungskräften oder von wichtigen Stakeholdern oder Anteilseignern oder von (potentiellen) Großkunden. Auf jedem Fall gibt es immer eine ganze Reihe von solchen Ideen, die wir, die Produktorganisation, in verschiedenen Bereichen tun müssen. Die meisten Unternehmen wollen diese Ideen in einer Roadmap priorisieren und dies tun sie aus zwei Gründen. Erstens, sie wollen das zuerst an den wertvollsten Dingen gearbeitet wird. Und zweitens, wollen sie in der Lage sein, vorherzusagen wann bestimmte Dinge fertig sein werden. Um dies zu tun, gibt es fast immer eine Quartals- oder Jahresplanungssitzung, wo die Unternehmensführung die Ideen beurteilt und die Prioritäten in der Produkt-Roadmap verhandelt. Aber um zu priorisieren, braucht die Führung zuerst einen Business-Case für jede Idee. Einige Unternehmen haben formelle Business-Cases und andere informelle, aber so oder so geht es um die Notwendigkeit, zwei Dinge über jede Idee herauszufinden: 1) wie viel Geld wird sie einbringen? und 2) wie viel Geld oder Zeit wird sie kosten? Diese Informationen werden dann verwendet, um die Roadmap zu erstellen, in der Regel für das nächste Quartal, aber manchmal auch für ein ganzes Jahr. An diesem Punkt erhält die Produkt- und Technologie-Organisation ihren Marschbefehl. Und in der Regel werden die Elemente mit der höchsten Priorität der Reihe nach abgearbeitet. Sobald eine Idee es an die Spitze der Liste schafft, ist der erste Schritt des Produkt-Managers, die beteiligten Stakeholder zu kontaktieren, die Idee auszuarbeiten und eine Liste von Nutzer-Anforderungen zu erstellen. Diese können als gewünschte Benutzererfahrungen oder eine Art funktionale Spezifikation oder in anderen Formate formalisiert werden. Ihr Zweck ist es, den Designern und Entwicklern mitzuteilen, was hergestellt werden soll. Sobald die Anforderungen gesammelt sind, wird das UX-Team (angenommen, das Unternehmen hat ein solches Team) aufgefordert, das Interaktionsdesign, das visuelle Design und bei physischen Produkten, das Industrie-Design, herzustellen. Im Anschluss werden diese Anforderungen und Design-Spezifikationen...

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Lean-Innovation Management vs. Projektmanagement vs. Prozessmanagement

Posted by on Apr 14, 2013 in Lean Blog, Lean Innovation | Keine Kommentare

Ich bin der Überzeugung, dass mit Lean-Innovation Management sich ein ganz neuer Bereich der Betriebswirtschaftslehre zeigt, der in den kommenden Jahren und Jahrzehnten viel bewegen wird. Die bisherige Lehre des professionellen Managements von Unternehmen bezog sich vor allem auf Prozesse und klar definierte Projekte. Mit Lean-Innovation Management kommt eine neue Disziplin hinzu, deren Bedeutung nicht unterschätzt werden sollte.   Die meisten Unternehmen sind hauptsächlich nach einem Prozess strukturiert und gemanagt. Sie haben zum Beispiel eine Einkauf/Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Logistik und weitere Abteilungen. Jede dieser Abteilungen ist für einen anderen Teil des Prozesses im Unternehmen verantwortlich.   Bei diesen Unternehmen ist das Produkt/Dienstleistung, die erbracht wird, bekannt. Die Hauptaufgabe der Unternehmensstruktur ist es den erfolgreichen, reibungslosen Ablauf des bekannten Prozesses zu überwachen und ihn wenn möglich zu optimieren. Ein gutes Beispiel sind die Hersteller von Motoren oder Autos. Wer schon einmal in einer Autofabrik in Deutschland war, weiß wie Prozessmanagement am Fließband aussieht. Diese Struktur ist unabdingbar, wenn es darum geht langfristig eine stabil hohe Qualität (Stichwort: 6-sigma) zu erreichen. Weil einzelne Unternehmensbereiche so oft optimiert werden müssen, existieren ganze Fakultäten/Institute um sich mit dem Management im Einkauf, Logistik usw. zu beschäftigen.   Aber nicht immer gibt es einen bekannten Prozess, am Anfang muss jeder Prozess zumindest einmal geplant und durchgeführt werden. Einige Maßnahmen in Unternehmen werden auch nur einmal durchgeführt. In diesen Fällen ist schon seit Jahrzehnten professionelles Projektmanagement das Maß der Dinge. Beim Projektmanagement gibt es aber ein Ziel, und wenn es das nicht gibt, dann ist es das aller erste dieses zu definieren. Und das Ziel eines Projekts soll möglichst SMART sein – Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely.   Ein typisches Beispiel für ein großes Projekt ist der Bau eines Hauses/Flughafens/Fabrik. Der Bau passiert nur genau einmal und es gibt einen sehr detaillierten Plan vom Architekten, wie dieses Haus auszusehen hat und es gibt Vorgaben, wann es zu welchem Budget gebaut sein muss. Dieses Projekt organisiert sich nicht nach Abteilungen sondern nach Arbeitspaketen, diese sind von einander abhängig. Die Arbeit im Projektmanagement ist es dann, alle Arbeitspakete möglichst realistisch einzuschätzen, die Abhängigkeiten herauszuarbeiten und im Verlauf sicherzustellen, dass auf alle Eventualitäten konstruktiv und früh genug reagiert wird.   Aber was macht man, wenn es noch kein klares Endergebnis gibt. Beim Hausbau machen es die Architekten. Sie tasten sich iterativ mit vielen Prototypen und Feedbackschleifen an das finale Endergebnis heran. Und was macht ein Unternehmer, wenn er etwas neues Implementieren will, ob im neuen oder bestehenden Unternehmen? Die Antwort hierauf ist Lean-Innovation Management. Das ist genau die iterative Herangehensweise an die Implementierung von innovativen Dingen, bei denen das Ergebnis nicht klar ist, sondern lediglich eine Vision besteht.   Das Ergebnis des Lean-Innovation Prozesses ist ein überprüftes Geschäftsmodell und das...

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Lean Innovation – Bedeutung

Posted by on Mrz 30, 2013 in Glossar, Lean Blog, Lean Innovation | Keine Kommentare

Lean Innovation – Was heißt das? Der Ursprung von „Lean“ auf deutsch „schlank“, ist eng verbunden mit „Lean Manufacturing“. Diese vom japanischen Autohersteller Toyota eingeführte Management Philosophie analysiert den Produktionsprozess und unterscheidet wertschaffende Prozesse von wertvernichtenden Prozessen. Genau das ist auch die Kernidee ist von Lean Innovation. Was sind aber die wertvernichtenden Prozesse bei einer Innovation. Wenn am Anfang noch nichts da ist, könnte man meinen, dass egal was man macht, sich alles irgendwie nützlich erweisen wird. Diese Ansicht könnte sich auf das Projekt fatal auswirken. Innovationsprojekt als Flugzeug, Ressourcen als Landebahn Ein Innovationsprojekt ist am Anfang immer eine Investition. Aufbau von Prozessen, Erstellung von Produkten, Identifizierung von Kunden und alle anderen Tätigkeiten verbrauchen Geld und Zeit. Ich mag hier das Bild des Flugzeugs, welches am Anfang der Landebahn noch nicht funktionstüchtig ist und erst repariert werden muss, gleichzeitig beschleunigt es schon. Wenn die Landebahn reicht und alles gut geht, dann fliegt es – das Geschäftsmodell funktioniert, die Innovation kann selbstständig ohne die Initialinvestition „fliegen“. Oder es gibt einen Crash, wenn die Landebahn zu Ende ist und das Flugzeug nicht fliegt. Die vorhandenen Ressourcen sind die Landebahn, je länger sie ist, desto mehr Chancen hat das Team Dinge auszuprobieren, bevor das Projekt abheben muss. Diese Ressourcen sind aber immer beschränkt. Deshalb sollten alle Tätigkeiten innerhalb des Projekts darauf ausgerichtet sein, das Flugzeug zum fliegen zu kriegen. Der Autopilot für den langen Flug, ist da (noch) nicht entscheidend. Wertvernichtung oder Wertschaffung? Welche Prozesse schaffen Wert unter den Bedingungen einer Innovation? Die einfache Antwort: Alles was dazu dient direkt die kritischste Hypothese objektiv zu testen schafft Wert, alles andere ist potentiell wertvernichtend. Mit der Frage – wie man systematisch Wert schafft – wird sich dieses Blog vor allem beschäftigen. Wir werden uns Werkzeuge und Gedankenmodelle anschauen, die es uns ermöglichen: Aktuelle Phase eines Projektes zu verstehen Je nach Phase die kritischen nächsten Schritte zu identifizieren Den minimalen Weg wählen, wie man diesen Schritt gehen kann Hoffentlich können die bestehenden Theorien und Praxisbeispiele durch die Diskussion mit Ihnen besser und verständlicher werden. Bildnachweis: siepmannH  /...

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