Versagen des Produktmanagements

Posted by on Jun 23, 2015 in Lean Blog, Lean Innovation, Product Discovery | Keine Kommentare

Vor kurzem habe ich einen neuen Blogeintrag von Marty Cagan gelesen, dem Experten für Produktmanagement. Seine Beobachtung entsprechen so sehr meinen, dass ich mich entschieden habe seinen Post zu übersetzen. Mit seiner freundlichen Erlaubnis, die deutsche Übersetzung des Posts (http://www.svpg.com/product-fail): ­­ Produkt Fail Ich sehe die gleiche fundamentale Arbeitsweise bei der Mehrheit der Unternehmen. Und für mich ist es offensichtlich, dass diese Arbeitsweise nicht im Geringsten der Arbeitsweise von wirklich erfolgreichen Unternehmen entspricht. Ich muss Sie warnen, diese Diskussion kann ein wenig deprimierend sein, vor allem, wenn viele Punkte stark auf ihr Unternehmen zutreffen. Falls das der Fall ist, möchte ich Sie bitten trotzdem weiterzulesen. Wir beginnen mit einem Spaziergang durch die Grundlagen dieses Prozesses, der noch heute von einer großen Mehrheit der Unternehmen zur Produktentwicklung angewendet wird. Ich werde versuchen sachlich zu bleiben und zunächst kurz nur den Prozess beschreiben: Alles beginnt mit Ideen. In den meisten Unternehmen kommen diese von Führungskräften oder von wichtigen Stakeholdern oder Anteilseignern oder von (potentiellen) Großkunden. Auf jedem Fall gibt es immer eine ganze Reihe von solchen Ideen, die wir, die Produktorganisation, in verschiedenen Bereichen tun müssen. Die meisten Unternehmen wollen diese Ideen in einer Roadmap priorisieren und dies tun sie aus zwei Gründen. Erstens, sie wollen das zuerst an den wertvollsten Dingen gearbeitet wird. Und zweitens, wollen sie in der Lage sein, vorherzusagen wann bestimmte Dinge fertig sein werden. Um dies zu tun, gibt es fast immer eine Quartals- oder Jahresplanungssitzung, wo die Unternehmensführung die Ideen beurteilt und die Prioritäten in der Produkt-Roadmap verhandelt. Aber um zu priorisieren, braucht die Führung zuerst einen Business-Case für jede Idee. Einige Unternehmen haben formelle Business-Cases und andere informelle, aber so oder so geht es um die Notwendigkeit, zwei Dinge über jede Idee herauszufinden: 1) wie viel Geld wird sie einbringen? und 2) wie viel Geld oder Zeit wird sie kosten? Diese Informationen werden dann verwendet, um die Roadmap zu erstellen, in der Regel für das nächste Quartal, aber manchmal auch für ein ganzes Jahr. An diesem Punkt erhält die Produkt- und Technologie-Organisation ihren Marschbefehl. Und in der Regel werden die Elemente mit der höchsten Priorität der Reihe nach abgearbeitet. Sobald eine Idee es an die Spitze der Liste schafft, ist der erste Schritt des Produkt-Managers, die beteiligten Stakeholder zu kontaktieren, die Idee auszuarbeiten und eine Liste von Nutzer-Anforderungen zu erstellen. Diese können als gewünschte Benutzererfahrungen oder eine Art funktionale Spezifikation oder in anderen Formate formalisiert werden. Ihr Zweck ist es, den Designern und Entwicklern mitzuteilen, was hergestellt werden soll. Sobald die Anforderungen gesammelt sind, wird das UX-Team (angenommen, das Unternehmen hat ein solches Team) aufgefordert, das Interaktionsdesign, das visuelle Design und bei physischen Produkten, das Industrie-Design, herzustellen. Im Anschluss werden diese Anforderungen und Design-Spezifikationen...

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Outcome Based Innovation – Methode zum detailierten Kundenverständnis

Posted by on Okt 21, 2014 in Lean Blog, Product Discovery | Keine Kommentare

Vor kurzem habe mehrere Vorträge zum Thema Outcome Based Innovation gehalten. Zuerst auf dem ProductCampBerlin und letzte Woche beim Lean StartUp Meetup. Es macht also Sinn die Kernideen in einem Blogpost zusammen zu fassen. Outcomes sind eine Verfeinerung des zentralen Jobs-To-Be-Done Konzepts von Clay Christensen. Jobs To Be Done Konzept Das Jobs-To-Be-Done Konzept besagt, dass Kunden ein Produkt beauftragen einen speziellen Job für sie zu erledigen. Ein Kaffee wird beauftragt sich schnell zu energetisieren. Ein Buch wird beauftrag zu unterhalten oder zu bilden oder den intellektuellen Status des Inhabers durch das Stehen im Buchregal zu unterstreichen. Jobs können typischerweise in drei Kategorien unterteilt werden: Funktionale Jobs: Säge zum genauen Durchtrennen von Holz Emotionale Jobs: Gemütliche Kleidung, um sich geborgen zu fühlen Soziale Jobs: Ferarri, der einen bestimmten Eindruck bei anderen Menschen erzeugt Wenn man versteht, welchen Job das eigene Produkt für den Kunden erfüllt, versteht man, mit wem man eigentlich im Wettbewerb steht. So ist zum Beispiel aus dem Blickwinkel vieler Kunden die Alternative zu einem Harley Davidson Motorrad die Anschaffung eine Pools neben dem Haus. Der Job ist hier sicherlich nicht von A nach B zu kommen. Innovationsentscheidungen bei denen Kundenverständnis fehlt Ich erlebe mehrere typische Situationen in Unternehmen, in denen ein strukturiertes Verständnis des Kundenbedarfs essentiell ist, aber häufig fehlt. Fall 1: Es gibt aus strategischer Sicht die Idee ein bestimmtes Produkt / Dienstleistung anzubieten. Häufig will ein Unternehmen ein offline Produkt auf die Online-/Mobile-Welt übertragen. Es wird eine Marktstudie durchgeführt am Ende gibt es eine Reihe von Merkmalen, von denen die Kunden sagen, dass das neue digitale Produkt diese haben sollte: „einfach oder intuitiv zu benutzen, sehr schnell, zeitsparend, alle Funktionen des Offline Produkts haben, vernetzt sein mit Facebook, etc.“. Der Produktmanager, der dann die Aufgabe bekommt, auf Basis dieser Marktdaten ein Produkt zu entwickeln hat es richtig schwer. Fall 2: Eine Organisation hat viele Ideen für neue Produktideen. Wie priorisiert man diese. Welche dieser Ideen passen zum Kerngeschäft und welche nicht? Fall 3: Ein Produkt existiert bereits und es gibt sehr viele Wünsche von Kunden aber auch von verschiedenen Abteilungen des Unternehmens neue Features ins Produkt einzubauen. Wie entscheidet man welche davon passen und welche nicht? Wichtig, ich spreche nicht von der Priorisierung der Ideen. Dazu kann man Queuing Konzepte wie weighted cost of delay (second generation lean) nutzen. Ich spreche vor allem von der noch wichtigeren „No-Go“-Entscheidung. Problem vs. Lösung (Seite 4) In allen diesen drei obigen Fällen sind es Kunden, die eine Meinung dazu haben, wie das Produkt auszusehen hat. Dass das keine gute Idee ist, wissen wir schon seit Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“  Henry Ford Es ist wichtig zu verstehen,...

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